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索尼前常务董事:绩效主义的大公司一鉴(图)

更新时间:2022-09-22 5:11:49 分类:家居常识 浏览:16

这是几年前的文章。因为索尼近期业绩和股价持续低迷,让人翻来覆去再看一遍还是有滋味的。作者是索尼的前董事总经理。可以说是圈内人,值得那些还在搞表演主义的大公司学习!

表现主义毁了索尼

文/天外士郎

2006 年是索尼公司成立 60 周年。它曾经像钻石一样闪闪发光,但现在它变得肮脏而暗淡。全球约有960万台使用索尼制造的锂电池的笔记本电脑因笔记本电脑发生锂电池火灾事故而被召回,预计更换电池的成本将达到510亿日元。

曾经被视为索尼“救世主”的 PS3 主机在发售当天就售罄。但由于关键部件的量产速度跟不上,索尼被迫控制了整机的生产数量。 PS3是尖端产品,制作成本也很高。据说卖一台索尼会损失3.50,000日元。索尼的销售部门预计,在 2007 年 3 月控制台部门年度结束时,营业亏损将达到 2000 亿日元。

大概是在 2003 年春天,大多数人注意到索尼的异常。当时,根据索尼的公告,一季度亏损约1000亿日元。市场甚至出现“索尼冲击”,索尼股价连续两天跌停。坦白说,作为前索尼员工,我当时也很震惊。但回想起来,从“索尼冲击”发生的两年前开始,公司的气氛就已经不正常了。身心疲惫的工人人数急剧增加。回想起来,索尼在很长一段时间内都在不知不觉中慢慢退化。

“激情组”消失了

我于 1964 年加入索尼,担任设计师。得益于半导体收音机和录音机的普及,索尼在当时取得了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大,但“索尼神话”却受到了社会的广泛关注。从加入公司到 2006 年离开,我在索尼快乐地度过了 40 年。

我在 46 岁时成为索尼公司的董事,后来成为董事总经理。所以我对索尼近年来发生的事情负有很大责任。为什么伟大的企业家井深的影响力在今天已不在索尼?索尼的辉煌岁月和今天有什么区别?

首先,Group 已经不存在了。所谓“激情组”索尼破产,是指我在参与CD技术开发期间,孜孜不倦、全身心投入CD技术开发的公司集体。在创业初期,这样的“热情群体”陆续开发出原创产品。索尼之所以能够做到这一点,首先是因为井深的领导。

井深最让人佩服的是,他能点燃技术开发者心中的火,将他们变成致力于技术的“疯子”。刚加入公司时,我和大井深发生了激烈的争吵。井深对新人没有高压态度,他尊重我的意见。

为了不辜负他对我的信任,我也潜心研发。那些比我更早加入公司,也受到京神大学影响的人,在京神大学退出前线后很长一段时间里,仍然以京神大学的风格影响着整个公司。这些人走后,索尼开始逐渐没落。

一个从事技术开发的群体,当它进入发展的狂喜状态时,就变成了一个“激情群体”。进入这种状态的最重要条件之一是“基于自发动机”的行动。例如,“我想通过自己的努力开发机器人”是一种来自我自己的冲动。

与此相反的是“外在动机”,比如想赚钱、想升职、想出名,也就是想从外面得到奖励的心理状态。没有发自内心的热情,就不能成为“发展狂”,而要有“想赚钱,想升职”的世俗动机。

“挑战精神”没了

今天的索尼员工似乎没有动力。为什么?我认为这是因为表现主义。绩效主义是:“业务成果直接与金钱奖励挂钩,员工努力工作以获得更多的钱。”如果外在动机增加,那么自发动机就会被抑制。

如果你一直说“如果你努力工作,我会给你更多的钱”,内心的工作乐趣会被压抑。大约从 1995 年开始,索尼逐渐推行绩效主义,成立了专门的组织,制定了非常详细的评价标准,并根据每个人的评价确定了薪酬。

但井深大的思想与表现主义完全相反,他有一句口头禅:“工作的回报就是工作。”如果你做了一份受欢迎的工作,你下次可以找到更好的工作。在井深时代,很多人都在努力追求工作的乐趣。

但是,由于实行绩效主义,员工逐渐失去工作热情。在这种情况下,没有“激情组”。要衡量绩效,必须首先量化工作的各种要素。但工作不能轻易量化。公司在业绩统计上花费了大量精力和时间,但在实际工作中却敷衍了事,存在本末倒置的倾向。

因为绩效考核,几乎每个人都提出了容易实现的低目标。可以说,索尼精神的核心“挑战精神”已经消失了。由于执行绩效主义,追求眼前利益的做法在索尼内部蔓延开来。结果,产品质量检验、“时效处理”工序等短期内难以看到的工作被看不起。

“老化处理”是保证电池质量的工艺之一。电池制造出来后,不能马上出厂,需要放置一段时间,然后通过检验剔除不合格的产品。这就是“老化治疗”。至于“老化处理”程序的问题是否是上述锂电池起火事故的直接原因,目前还无法下定论。但我要指出的是,无论什么样的企业,只要实行绩效主义,一些扎实细致的工作很容易被忽视。

索尼不仅对每个人进行经济评估,还对每个业务部门进行经济评估,从而确定整个业务部门的薪酬。最终的结果就是各业务部门互相撕裂,都试图从公司的整体利益中为自己的部门争取更多的利益。

团队精神没了

2004年2月末索尼破产,我在美国会见了“当前理论”的代表 Mihai教授,并听取了他的演讲。演讲一开始,大屏幕上有一段话,自从我加入索尼以来,我已经看了很多遍,但被翻译成了英文。

“成立公司的目的:建设理想的工厂,营造自由、开放、愉悦的氛围,让每一个认真工作的技术人员都能发挥自己的才能。”这正是索尼的创始宗旨。索尼因为表现主义而失去了活力。

没想到我在表演主义的发源地美国,听着用索尼的创始宗旨否定表演主义的“当前理论”。这深深地触动了我。绩效主义试图量化人的能力,以便做出客观公正的评价。但我认为这实际上是不可能的。它最大的缺点是破坏了公司的气氛。上司不把下属当成情绪化的人,而是用“评价的眼光”看各项指标,考察下属。

不久前,我在整理我的图书馆时发现了一封信。那是我去东北大学深造开发天线时写给​​老板的草稿。有一次我逃学去滑雪,正好赶上索尼公司部长参观学校。我写那封信是为了向部长道歉。

其实我不止一次遇到过这种情况,但我从来没有被老板训斥过。我的老板认为,虽然我是一个爱玩的人,但我对我的研究工作非常认真。那时,我的上司并没有用“评价的眼光”看着我,而是把我当成了自己的孩子。对于员工来说,需要的是这种温暖和信任。

在过去的一些日本公司里,即使下属做的有点不寻常,老板也没有那么苛刻,当工作失败时,他们也敢于为下属承担责任。另一方面,虽然下属喝酒时说老板的坏话,但在实际工作中,他们还是很支持老板的。后来加强了管理,实行了看似合理的评价体系。所以每个人都试图逃避责任。那么就没有团队精神。

创新先行者成为落后者

不仅是索尼,现在很多公司都在投入大量的人力物力来引入评测系统。但这些公司的业绩似乎在下滑。

索尼公司是最早引入美式理性主义管理理论的公司之一。公司创始人井深的经营理念并不是所谓的“合理”。 1968年10月推出的单枪三光束彩色显像管电视机的研制是最具代表性的例子。

当时,索尼在电视市场竞争中处于劣势,几乎濒临破产。即便如此,井深仍然坚持独立开发单枪三光束彩色显像管电视。这款彩电画质不错,一上市就受到好评。在接下来的 30 年里,此类电视的销售一直是索尼的主要收入来源。

但是,“做别人不做的事”这种追求自主发展的精神,可能不符合当今只看利润的企业管理理论。如果当时索尼采用了与其他公司相同的技术,它的产品就可以立即在市场上销售,或许一开始就不用担心破产了。

随着技术开发的成功,花费巨大的费用和时间,为了制造产品,需要更大的设备投资,以及招聘新员工。不过,从长远来看,索尼积累了技术,培养了技术人才。此外,人们认为“索尼是一家追求独特技术的公司”,极大地提升了索尼的品牌形象。

更重要的是,这种内部开发让索尼员工有一种荣誉感,他们都为成为“尖端公司的一员”而感到自豪。单枪三光束彩色显像管电视之所以长期以来一直是索尼的收入来源,是因为技术开发人员以一种荣誉感和极大的热情不断改进技术。

具有讽刺意味的是,索尼自诩单枪三光束彩色显像管电视的成功,却在液晶电视和等离子薄膜电视的发展上落后了。事实上,井深曾经说过,“我们必须开发我们自己的新技术,让单枪三光束彩色显像管过时。”包括我自己在内的索尼高管并没有把井深的话放在心上。

今天,索尼有一种非常“合理”的经营方式。他们没有自行开发新技术,而是与三星合作成立了一家液晶显示器制造公司。合资公司零部件生产的“液晶电视”大受欢迎,将索尼暂时从困境中解救出来。但对于像我这样熟悉索尼成长史的人来说,总有一种怀旧的感觉,因为索尼现在的基础开发能力相比井深时代已经远远落后了。今天的索尼已经采取临时抱佛脚的方式来避免危机。

高级管理人员是关键

今天的索尼和井深时代最大的不同是什么?这就是“骄傲”的区别。当时,创始人井深大辅和公司员工有一种自信:努力成为创造历史的第一人。

当时索尼并不关心其他公司正在开发什么。某大型家电企业的产品曾被调侃为“猫画虎”,如今索尼也开始了猫画虎。左顾右盼,无法走在时代的前面。

我在开发“爱博”机器狗的时候,索尼的实力已经开始走下坡路,公司不得不冒险冒险,但输了之后,遭到了公司内部的诟病,结果不得不撤退。

如今的索尼已经失去了挑战新目标的“体力”,也失去了将新技术带给社会考验的勇气。在导致索尼受挫的诸多因素中,公司高层的态度是最根本的。

在索尼充满活力和蓬勃发展的日子里,公司内部流行着一句话:“如果你真的有新想法,那就来吧。”也就是说,背着老板做,而不是说出来。说吧,还是拿出实物来的更直接些。但如果老板总是用一种冷漠的“评价眼”看待自己,恐怕没人愿意背着老板做事,那就是自找麻烦。如果人们觉得自己不被信任,他们就不会挑战新的更高的目标。过去,一些索尼员工不惧怕上司的权威,上司也欣赏和信任这样的下属。

因此,员工积极性的关键取决于高层领导的态度。索尼之所以能实现当时被视为“神话”的东西,正是因为爱布卡。然而,井深的经营理念并没有系统化或继承。也许是因为当时井深没有意识到自己经营理念的重要性。

我试图系统化和刻画井深等前辈的经营理念,出版了《管理革命》一书。在本书中,我将大井深等人的管理称为“长者管理”。所谓“长者”,是指品德高尚的人。品德高尚的人是公司的最高领导,整个团队将被绞成一根绳子,朝着充满斗志的目标前进。

在当今的日本企业中,越来越多的人患有抑郁症等疾病。这是因为公司里有不称职的老板,他们实行的是不负责任和理性主义的管理方式,给员工带来了困扰。

无论在哪个时代、哪个国家,企业都应该关注员工的主观能动性。这正是索尼在创立公司的宗旨中所强调的“自由、豁达、愉悦”。

人们过去将索尼称为“21 世纪的公司”。具有讽刺意味的是,进入21世纪后,索尼已经退化为“20世纪企业”。我热切希望索尼能够重回昔日的辉煌。

(原文发表于日本《文一春秋》2007年1月号,作者为索尼公司前执行董事兼作家)

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